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會上，財務(wù)審計部通報了公司整體及各車間、部室的分項預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，通過橫向?qū)伺c縱向分析，系統(tǒng)梳理了費用超支、指標缺口等突出問題，并對預(yù)算執(zhí)行率偏低的進行了預(yù)警提示。隨后，相關(guān)車間作交流發(fā)言，并結(jié)合各自生產(chǎn)運行特點，客觀匯報上半年預(yù)算執(zhí)行實情，深刻剖析了偏差產(chǎn)生的深層原因。公司副總經(jīng)理黃君對二季度及上半年預(yù)算執(zhí)行情況進行專項點評。在肯定設(shè)備管理、能耗控制等方面取得階段性成效的同時，指出當(dāng)前預(yù)算管理存在的問題短板。

公司黨委書記、董事長、總經(jīng)理王兆明結(jié)合當(dāng)前經(jīng)營管理形勢，就下一階段全面預(yù)算管理工作提出要求：一要轉(zhuǎn)變觀念，筑牢思想根基。各單位負責(zé)人要切實履行“第一責(zé)任人”職責(zé)，帶頭破除認知壁壘，強化宣貫引導(dǎo)，牢固樹立“管生產(chǎn)必須管成本、管業(yè)務(wù)必須管預(yù)算”的理念，推動預(yù)算管理從“財務(wù)獨奏”向“全員合唱”轉(zhuǎn)變。二要實事求是，提升編制精度。堅持“以產(chǎn)定編、以量定費”，各單位要深入摸排設(shè)備運維、技改投入的真實需求，綜合考慮市場變化及生產(chǎn)動態(tài)因素，以精準的生產(chǎn)數(shù)據(jù)支撐預(yù)算編制，從源頭上縮小執(zhí)行偏差。三要強化培訓(xùn)，提升專業(yè)素養(yǎng)。組織專題培訓(xùn)，補齊業(yè)務(wù)短板，不斷提升預(yù)算管理的規(guī)范化、專業(yè)化水平。四要動態(tài)監(jiān)控，強化剛性約束。建立健全“事前預(yù)測、事中監(jiān)控、事后分析”的全鏈條管控機制。完善動態(tài)管理臺賬，做到“月分析、季復(fù)盤”，對偏差問題實行銷號管理，嚴守預(yù)算剛性底線，確保每筆支出可控、合規(guī)、有效。